第224章 Z世代员工的管理与激发（1/2）

在明确了应对社会思潮变化的战略方向后，“静心坊”首先将目光投向了组织内部最具活力也最具挑战的群体——以95后和00后为主的Z世代员工。他们不再是遥远的“未来”，而是已然成为研发、运营、市场、设计乃至一线管理中不可或缺的“现在”。如何管理并激发这一代在数字原生环境中成长、价值观多元、对权威保持天然警惕的年轻人，成为检验“熬光精神”是否具备时代活力的第一块试金石。

冲突最先在“北斗计划”的数字创新部门爆发。这个由程致远亲自领衔、旨在探索传统养生与前沿科技融合的前沿部门，汇聚了一批顶尖的年轻技术人才和创意者。

冲突一：“弹性”与“底线”的拉锯。

部门一位名叫李燃的00后算法工程师，技术能力极强，是几个关键数据模型的构建者。但他有一套自己信奉的工作哲学：灵感迸发时可以连续工作36小时，然后可能需要一整天“放空”来恢复；他习惯在深夜或清晨效率最高时工作，对朝九晚六的打卡制度嗤之以鼻；他推崇线上异步协作，对频繁的线下会议感到不耐烦。

他的直属上司，一位注重流程和团队协同的85后总监，对此头疼不已。虽然李燃的产出质量很高，但他不规律的工作时间让团队协作出现断层，他缺席的会议往往需要别人额外花时间同步信息。总监几次沟通未果，矛盾在一次需要紧急联调的周一早晨升级——李燃因前一晚“灵感期”工作到凌晨，手机关机，未能按时上线，导致项目进度受阻。

总监将问题反映到程致远和林静那里，语气中带着无奈和焦虑：“我们需要的是稳定输出的战斗力，不是飘忽不定的天才。如果人人都这样，团队还怎么带？”

冲突二：“意义感”与“KpI”的博弈。

在品牌与用户运营中心，年轻的内容策划团队对季度KpI提出了质疑。他们认为，单纯追求阅读量、转发数、转化率这些冰冷的数据，正在让内容创作变得同质化和焦虑化。“为了数据好看，我们不得不去追一些低质的热点，用夸张的标题党，这和‘守正’的理念背道而驰。”一位97年的内容组长在内部复盘会上直言不讳，“我们更想做有深度、能真正引发健康思考、展现品牌温度的‘慢内容’，但这需要时间孵化，短期数据可能不好看。我们的价值，到底是被数据定义，还是被我们创造的内容所传递的真实价值定义？”

他们的经理，一位以结果导向着称的70后，感到权威受到了挑战：“商业世界不讲情怀，只讲结果。没有KpI牵引，怎么衡量你们的工作？公司怎么向董事会交代？”

冲突三：“参与感”与“层级”的碰撞。

在产品研发部的一次新品（一款面向年轻群体的轻养生茶饮）脑暴会上，几位年轻的用户研究员和市场专员，直接对一位资深产品副总裁提出的、基于过往成功经验的方案提出了不同意见。他们拿出了详实的Z世代用户访谈数据和社交媒体洞察，认为副总裁的方案“过于传统”、“不够酷”、“无法和同龄人对话”。会议气氛一度尴尬。副总裁会后抱怨：“年轻人有想法是好的，但也要懂得尊重经验和职级。这样当众质疑，不利于团结。”

这些看似分散的冲突，通过人力资源部和“青年文化共创营”的渠道汇集起来，指向了同一个核心问题：建立在工业时代管理思维上的部分现有制度、流程和评价体系，与Z世代崇尚自主、意义、平等、灵活的核心需求之间，产生了深刻的错位。

林静没有急于下结论或支持某一方。她提议成立一个由跨代际员工组成的“新工作方式实验室”。实验室的成员包括像李燃这样的Z世代代表、感到困扰的中层管理者、资深高管代表（如程致远、马晓芸），以及外部聘请的组织行为学专家。实验室的任务不是评判对错，而是通过具体的项目试点，共同探索一套既能激发Z世代创造力、又能保障组织效率、同时不背离“熬光精神”的新型管理模式。

试点一：任务制与信任契约——重新定义“熬”的形态。

针对李燃所在的数字创新部门，“实验室”推动了一项“核心任务制+弹性信任契约”的试点。

·核心任务制：不再僵硬地考核工作时长和坐班时间，而是将项目拆解为清晰、有价值的核心任务模块。像李燃这样的技术人员，只要能在规定时间内（通常给予比传统deadle更灵活的区间）高质量交付他所负责的算法模型或代码模块，即视为完成本职工作。

·弹性信任契约：在保证关键协同节点（如联调、演示）必须在线的前提下，允许员工自主安排大部分工作时间。但同时，需要签署一份“信任契约”，承诺保持通讯畅通（非要求即时回复，但需在规定时间内响应），并主动使用团队协作工具更新进度、留下工作痕迹，便于异步协作。契约也明确，个人的“弹性”不能以损害团队协作为代价，如有冲突，需以团队利益为先进行协商调整。

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